人本管理的企业文化已经扎根全球各个企业，旧式的管理模式已失去竞争力。因此，不甘被淘汰的企业应审时度势，在全新的背景、环境下，制定战略，提高管理，加强创新，开拓全新的企业评判模式，让企业有一种危机意识，实行危机经营管理和危机生存发展。
旧式的经营管理不断过时，采用这样管理方式的企业的竞争力正逐渐下降。而那些实行Y管理方式的企业在同行中管理工作更开明，产品更质高，服务更优良。
——马斯洛
直击开明企业的评判准则
因为人们永远无法获得最后的满足，虽然已有更好的环境出现，但抱怨仍在不断产生。以上的原因造成他们对人本管理的失望。但是根据动机理论，我们不应该期望抱怨的终止，而是期待抱怨层次的提升，即从低层抱怨提升至高层抱怨，最后提升至超层次抱怨。
从事物发展的角度来看，整件事情的发展状况可能是这样的：人们能够生活在不同的动机层次下。换一种方式来说，他们能够适应高层次的生活，也可以适应低层次的生活；能够在原始丛林式的社会环境中生存，也可以在开明社会中拥有充分的财富，基本需求获得满足，过着较高水平的生活，而且开始思考艺术的本质或数学等方面的意义。
我们可以利用各种各样的方法判断生活的动机水平。例如，我们可以从员工感兴趣的笑话中判断他的生活层次。生活在低层次需求的人，就会对不友善的或残酷的笑话感兴趣。例如一位老妇人被狗咬，城中一位笨蛋被其他小孩抢劫。然而林肯型的幽默——具有哲学性和教育性——会让人们会心一笑而非捧腹大笑，这种故意或征服毫无关系，而且这种高层次的幽默不是生活在低层次需求的人所能理解的。
这种投射实验也可以被视为动机层次的一种研究方法。在这种测验中，人们通过各种症状和表达行为判断人们的动机层次。通过罗夏测验，我们可以了解员工的真正需求和愿望。已获得满足的基本需求容易被员工所遗忘，或自意识层面中消失，至少就意识层面而言，获得满足的基本需求已不存在。因此员工所希望和追求的会是动机层次中的更高层部分。基本需求虽然获得满足，但是更高层次的需求还未成为可能，因此员工仍未想到，这时我们就可以采用罗夏测验得知；此外我们也可以利用梦的解析来判断。
我的想法是，抱怨的层次——一位员工需求和希望的生活层次——可以说明人的生活处于怎样的状况；如果有人仔细研究组织内抱怨的程度，就可以作为测量企业健康程度的标准，特别是如果有足够的案例可供参考的话，将会更有效用。
在独裁丛林式管理中工作的员工，恐惧和饥饿是他们面临的客观事实，这就决定工作的选择、老板的行事作风、员工对残暴的顺从等等。这些员工的抱怨源自于基本需求的无法满足。他们抱怨寒冷潮湿的天气、疾病、残破的房屋等等基本的生活需求。
当然，在工业社会，如果还有人提出这类的抱怨，就表示该企业的管理制度真的非常差劲，组织的需求层次非常低。一般的工业环境中，已经很少会听到这一类低级的抱怨。就积极的角度而言，这些抱怨代表他们摆脱现状的一种希望和需求。打个比方说，墨西哥的员工可能会抱怨安全问题——被无故解雇，不知道工作能维持多久，无法拟定家庭预算。他也许会抱怨缺乏工作安全感，抱怨厂长的专横，以及为保住工作牺牲尊严。以上这些抱怨就是我所谓的低层次抱怨，是基于安全或生理需求，亦是人类对于非正式社会团体的归属需求。
较高层次的需求表现在尊重和自尊的层次上，涉及的内容包括尊严，自动自发，自尊以及他人尊敬，希望有价值，期望自己的成就得到他人的赞美、报酬和认可。此种水平的抱怨多半起因于尊严的失落，或是自尊和名望受到威胁。
至于超层次抱怨，则与自我实现生活中的超越性动机有关，我们可以归结为存在价值的一部分。这些对完美、正义、善、真等价值的超越需求，使得他们会抱怨组织没有效率，特别是又在不影响他们的荷包时。实际上，他们所抱怨的是对所处世界的不完美的评论，这不是自私的抱怨，而是一种非个人性、利他性的哲学式思考或建议，他也许会抱怨无法知道全部的事实，无法顺畅地沟通。
这种对真相和诚实的完美追求，已经达到超越需求的层次，不再是基本的需求，拥有此种抱怨水平的人，过着高水平的生活。生活在愤世嫉俗、充满小偷与暴君的社会里，绝不可能产生此种层次的抱怨。对正义的不满也是一种超需求抱怨，在管理良好的工作场所中，常可见到这类的抱怨。他们常常抱怨不公的情形，即使会影响员工的财务也一样。另一种超需求抱怨，就是对于善行未能获得奖赏，恶行却获得奖赏的情形，感到不满。
现在归纳一下，以上所说的这一切都强烈地暗示了人类会不断地抱怨。没有所谓的伊甸园、天堂，或是极乐土，即使有也只是瞬间发生，稍纵即逝。当人们获得满足后，就会产生其他的需求。因此关于人类天性有最高限度的说法，是毫无意义的。这种说法认为超过最高限度后，就没有进步的可能。我们很难想象百万年来人类会有如此进步的发展。人们不断地追求幸福，得到之后，也许会获得短暂的满足，但是久而久之习惯之后，就会逐渐淡忘，开始寻求更高层的幸福。人们认为任何事都可以比现在更完美，这就像是不停地追求未来的永恒过程。
在此有必要强调一点，因为我从很多的管理著作中，看到很多人对于人本管理的失望与幻灭；有的甚至放弃人本管理思想，回到独裁式的管理。因为人们永远无法获得最后的满足，虽然已有更好的环境出现，但抱怨仍在不断产生。以上的原因造成他们对人本管理的失望。但是根据动机理论，我们不应该期望抱怨的终止，而是期待抱怨层次的提升，即从低层抱怨提升至高层抱怨，最后提升至超层次抱怨。
善待人们，会使他们无法适应恶劣环境。就美国工业的竞争情况而言，目前社会中员工发展的需求动机，使得健全心理管理或人本管理成为一项重要的竞争优势。也可以这样说，旧式的管理方式将逐渐被淘汰，因为它们已经太老套了。采用这种旧式管理模式的企业，将无法与那些采用开明管理的企业竞争，因为后者拥有较优良的产品、较佳的服务。在这种情况之下，旧式管理制度势必遭到淘汰。如果我们从会计、企业营运或竞争优势的角度考虑，当一家企业使用老旧过时的机器，将没有任何竞争优势可言。
对于过时的人也是同样的道理。人类愈进化，心理就愈健康，就愈需要人本管理政策。企业只有积极采用Y理论管理模式才能在竞争中生存，采用独裁管理模式只会造成企业营运的障碍。其他理论性的事物也是如此。例如，当我们的教育制度愈健全，实行人本管理就愈具有经济优势。当宗教机构实行开明管理政策，信仰就愈自由，采用开明管理的企业就愈具有竞争优势。
这就是为什么我对人本管理如此有信心，认为它是企业未来管理趋势的主要原因。一般的政治、社会、经济环境不会有什么根本性的变化，我们正处在军事和政治的僵局中，而且军事政权正逐渐退出历史的舞台。因此我希望在宗教界、工业、政治和教育等领域的成长与改进仍会持续。全球正迈向国际化，也促使社会不断地追求成长，所以健全心理管理的趋势将更为明显。
对于自动化的发展也是一样的情形，而且在过渡时期也会面对大量的问题。同样，也许我们也有可能转化成一个和平经济体，不再强调武装或军事竞赛。这样的潮流同样会强化人本管理或民主管理的重要，而且更甚于独裁或旧式管理。
或许由第九位副总裁负责统筹健全心理管理的事宜是有必要的，包括追求成长、提高员工或经理人的个性成熟度。或许我们可以由杜拉克的“员工态度与表现”第七部门与“管理表现与发展”第六部门共同承担开明管理的责任。我还不确定现在是否有必要设立第九部门，但是未来绝对需要一位专业人员，他所接受的训练不同于杜拉克第六部门经理人或第七部门经理人。例如，他必须接受心理学、哲学、心理治疗或教育等训练。
由于冷战的关系，第九部门也许会显得愈来愈重要，而且有可能提早实现。因为军事的重要性日益降低，物理、化学和生物武器也不再有重大的用处。除了避免战争的爆发外，军事武器已没有任何用处。最后谁会赢得冷战，将视苏联社会与美国社会的人性发展结果而定。目前的冷战包含了对中立国的政治、社会、教育与员工支援，以赢得他们的好感，如此一来，非军事性事物的重要性更加突出，较为明显的就是种族歧视的问题。从此点来看，苏联社会比美国社会占有优势，特别是在非洲人面前。
最终，两种文化的人民所表现出来的不同性格，将会成为辨别冷战成功与否的重要因素。当国际旅游变得更为便利时，这项因素也会更为重要。观光客、生意人、科学家访问团和文化交流团等，也都会愈来愈重要。如果美国人民的表现优于苏联人民，美国人将会为人所爱、更受到尊敬、更为人所信任。如果真是这样，追求企业成长的趋势，将成为国家的高层政策，甚至有可能会如原子弹、飞弹以及太空计划上的投资一样庞大，那么，在政治上，我们的收获将超出想象。也许国家规定每一家企业都要有第九位副总裁，一方面是为公共服务，一方面是应付政府的要求，例如州政府部门。
从理论和实用主义的角度而言，人们会愈来愈强调事物彼此间的相互关系。任何一家企业与社会的整合和共生关系，将更为强化而且是逐年增加。任何一家企业都可以代表整个社会。在实行开明管理的社会环境中，任何一家企业都有创造优秀公民的义务。
产品质量不仅仅关系到员工、社区和国家的地位，同时也攸关美国在冷战中的地位，这是可以确定的。但美国没有像其他国家体会得这么深。大部分国家对美国产品都有一种呆板印象，他们认为美国生产的原子笔比其他国家的好，写起来比较流畅。而据我所知的例子显示，日本政府和民间企业者已经意识到，必须共同合作制造高品质的产品。在冷战前，大家对日本产品的印象是劣等的、廉价的仿冒品。但是现在我们对日本产品的评价，已经等同于过去我们对德国产品的评价一样：品质精良，工艺水准先进。众人可以经由某个国家所制造的汽车或照相机，评断一个国家的地位。有人认为德国的产品质量已经开始下降，若真是如此，西德在世人眼中的地位将会逐渐滑落。因为每一位西德人都认同自己的国家，并将国家形象内化于自身形象当中，因此国家地位的低落，使得人民的自尊心也随之受到损害。从普遍的意义来讲，美国也不过如此。
经典剖析
盖瑞·海尔评估企业发展
盖瑞·海尔是创新领导中心的创办人，也是一位作家，他花了25年的时间听取企业主管的趣闻。他从经验得知，流传在企业内部的小道消息含有丰富的资讯，如果仔细解读，可以了解企业的服务品质、授权程度，并得知员工所认知的事实和实际真相间的差距有多大，海尔把这个过程称为趣闻评估。这项评估过程帮助许多企业改善了工作流程。
趣闻评估的最大目的是想要透过这些资讯，了解组织对“现实”的认知程度。如果你无法认清现实，就无法妥善处理现实。当你解读了这些小道消息以后，才能真正明白员工对工作环境的感受。我曾经花了很多时间帮助企业搜集反映员工感受和思考方式的牢骚或趣闻。事实上，这些小道消息都是企业里的员工互相流传出来的，讲的都是一些有关企业的重要事件，并反映出他们对这些事件的感觉。
当一位受访者被问及某些问题时，也会利用他人的想法作为自己的观点。当人们回答关于组织生活的问题时，他们会选择与自己相关的部分内容。如同马斯洛所说，我们整理所得的资讯与理论（马斯洛的需求层次），可以得出有效的参考资料，了解在某些领域中组织的发展程度为何。
例如说，员工常被要求描述他们在工作上所遭遇的障碍时，有些人可能会说明他们必须有足够的资料来服务顾客，因此当资料不中的时候会觉得很气馁，因为他们无法对客户提供最好的服务。此外，有些人则把焦点放在主管身上，抱怨他的主管过于严格控制成绩效益表现，不尊敬团队的员工。至于另一个团队，则是害怕因为组织缩编而被解雇。当我们将所有的资讯联系起来之后，就可以了解组织的不同发展层次。领导阶层可以利用这些资讯，对未来做出更好的规划。
当然，我们通过很多的计量研究，并从中获得不少有用的资讯。不过在我看来，不应该太早就舍弃这些在员工之间广为流传的小道消息。因为这样的话，就无法更精确地解读所有的研究成果。例如，在“文化调查”中我们常问一个问题：“你需要多少的资讯以顺利执行工作？”在绩优企业中，答案多半接近五，有必要明确一点，共有六个等级。
然而，当你一一与员工讨论他们所得到的资讯时，就会发现他们根本不了解其中的差异存在，也不了解造成如此差异的原因。另一方面，几乎没有人知道有多少顾客选择其他的企业，更不知道背后所隐藏的危机。关键在于，人们时常对于他们所收到的资讯感到满意，但是却不了解自己真正想要什么。如果没有面对面地访谈，研究的结果可能会误导领导阶层。
也许最重要的是，也是这些小道消息最大的用处是，提供面试者一个发问的机会，为什么员工会有这样的感觉，并且请他们列举一些例子，说明引发这些感觉的原因。计量研究和小道消息研究的目的没有什么太大的差别。两者都企图经由这些资讯，再度激起员工的创作力，并且坦率地说出对企业的意见。
但是，请牢记一点，对主导这些访问的最合适人选要特别慎重。我们利用局外人——经过训练、专门搜集小道消息的顾问，局内人——企业的领导人，具备优秀的人际互动与分析技巧，共同组成一个小团体。局外人可以看出局内人所没看到的事情，局内人比局外人更了解组织的运作。这样的方式可以达到最佳效果。
也许有人会认为，这些访问引起太多负面的情绪，给员工提供大吐苦水的机会。正如马斯洛所说，人们的需求满足感永远是不够的。也可以这样说，除非真的有所不足，否则他们不会感觉到了而不想去谈论，只有在心中产生这个动机时才会去谈。因此，我们不必觉得惊讶。当人们接受访问时，他们自然会谈到当时最感挫折的事情。领导层应该把这些意见当成是难得的礼物，因为员工说出了对企业的一些想法，可以作为劳资双方的沟通途径。
了解他人的想法是加强双方关系的最关键因素。很遗憾的是，有些人却把这些访问当成是没有意义的抱怨。领导者总会为他过去的所作所为以及目前的企业文化辩护，却不愿意透过员工的眼睛去看这个世界。