作为大通的总裁、联席首席执行官，我负责指导银行的战略规划、促进我们的管理结构现代化、管理我们的国内外拓展。我估计，乔治·钱皮恩希望我忙于规划事宜、组织结构图、人事研讨会，以及在大通广场一号里装满他不喜欢的艺术品，从而将银行的管理工作交给他。虽然我的确将大量的精力投入到了改善大通的公司结构、提高我们的员工质量和多元化方面，但我的重点是银行的国际化——也就是乔治和其他一些人坚决反对的发展方向。如果不是全球金融环境方面出现的两个重大变化在事实上迫使大通走上了国际舞台，那么毫无疑问，他们对我扩大银行国际业务的阻挠一定会贯穿整个20世纪60年代。
存款的代价
第一个变化涉及资金的成本和可获得性——银行的命根子问题。从20世纪30年代开始，美联储就严格规定商业银行可以支付的定期存款利息，禁止为活期存款支付利息，这样，存款就成了用于借贷的资金的主要来源。因此，我们的大部分可借贷资金成本非常低，提高了银行的收益。但是，到了20世纪50年代后期，随着美国进入经济发展阶段——伴随着这一发展的是对信贷需求的大幅度上升，该体制开始发生了变化。无论是大通还是其他商业银行都无法将存款规模提高到能够与贷款需求大幅度上涨同步的程度。随着银行信贷越来越难以获得，各公司便转向非银行金融机构——比如保险公司——并开始发放自己的商业票据。银行对这种竞争威胁作出的反应是从市场购买额外资金，其主要手段是近年开发的一种金融工具——叫做“可转让存单”——以及进入欧元市场。
存单是银行同意支付定期固定利息的定期存款。1961年，为了让存单能够更加吸引各公司，纽约的各大银行在花旗银行的带领下纷纷发行这种传统金融工具的可转让存单。作为一种额外诱惑，银行还开辟了一个二级市场，这样投资人就可以通过出售自己的存单而兑换现金。总的来说，公司在保持全面流通性的同时为自己的流动资金赚取了利息。银行获得了可借贷资金的一个新渠道，但没有大幅度增加新的成本。
与此同时，美国的各家银行还开始进入了欧元市场（在美国国外流通的美元），寻找额外的可借贷资金。由于欧元不受美联储关于利率或储备要求方面的规定管辖，美国银行利用了这一“无管理”存款新渠道，用于海外贷款。银行可以以更加优惠的条件借款，而存款户可以获得更高的存款利率。
虽然存单和欧元的出现解决了“资金可获得性”问题，但我们现在不得不为我们比例大得多的可借贷资金支付利息。其结果是，存单对银行的利润产生了负面影响。由于我们不能将现在为可借贷资金支付的高利率而产生的成本完全转嫁到我们的客户身上，因此我们的利润被削减了。这一点从根本上改变了商业银行在美国的作用——从他们传统的为公司化美国提供资金的主要贷款人角色转变为贷款经纪人和有偿服务销售商的角色。结果，银行不得不把眼光放到美国之外，以寻求额外的收益渠道。
跨国公司问世
第二个重大变化——世界各大公司向本国之外扩张——对银行的海外发展产生了更大的压力。美国的许多公司纷纷在欧洲和拉丁美洲建设生产和销售设施，希望他们的美国银行和他们一起前往那些地区。与此同时，欧洲的许多公司以及日本的一些公司也将自己的业务扩展到了美国，在竞争夺取亚洲、非洲和拉丁美洲的市场。为了满足美国和外国跨国公司的需求，商业银行别无选择，只有在国内外提供全范围的金融产品和服务。
美国与外国银行之间争夺这种新的跨国业务的竞争十分激烈。如果大通希望保持自己在国内的领先地位，就必须在海外竞争外国公司的业务，即便因此——正如守旧派预测的那样——疏远了我们的外国代理行。但是，逐渐地，对修改根本政策的需求——以便我们能够向外国公司发放贷款、执行全球扩张的战略计划——越来越广泛地为银行所接受。这种态度上的变化在我与乔治·钱皮恩的斗争中增强了我的力量。
生意与友谊的结合
如果大通打算形成有效的国际势力，在我们希望开展业务的国家里与当地的关键商人和政府官员建立联系是不可或缺的。而这就意味着我的海外拓展更加重要了。
我在大通工作的35年期间，访问过103个国家：包括法国41次、英国37次、西德24次、日本15次、埃及和巴西各14次、非洲撒哈拉沙漠以南全面考察3次。在美国国内，我给50个州里的42个州的银行客户打过电话。我飞行的空中距离超过了500万英里（相当于绕地球200圈），吃过大约10 000顿商务工作餐（还不包括我在纽约的工作餐），顾客电话和客户会议成千上万——在旅途期间平均每天多达8~10次。我还见过200多位国家和政府首脑，与其中许多人已经建立了个人关系。虽然有时节奏快得有点像奔命，但我发现这些旅行很有成效、很愉快，是我们业务全球化的关键。幸运的是，我遗传了洛克菲勒家族旺盛的精力和健康的体魄！
当时有些观察家批评我的广泛考察“无关紧要”或者“浪费股东的资源”。他们大错特错了。这些考察的原因是要为银行发展业务，而从一开始，这些旅行就产生了与欧洲、拉丁美洲、中东、亚洲和非洲一些商务和政治领导人的重要关系，对银行的扩张至关重要。证明这种旅行价值非凡的另一个事实是，大通的官员们——无论是国内还是国外——不断要求我和他们一起考察，因为他们的客户除了金融关系以外，渴望与我一起谈谈大范围的政治经济话题。（即便在我已经退休许多年以后，大通的管理层仍然请我代表银行考察。）我觉得，公平地说，我在20世纪50年代和60年代在世界各地的考察为大通在20世纪70年代全球地位的扩张和巩固打下了基础。
作为对大范围的非营利机构有过同样承诺的国际银行家，我与一大批人保持着持久的联系。这并不是一种负担，因为我从来都喜欢与人会面，了解他们的个人忧患、想法和活动——找到他们的“死穴”。我一直很幸运，与社会各界人士建立了大量的高质量友谊关系。我从来都乐于接受并意识到新关系的潜在力量，无论是为了这种关系所带来的智慧上的挑战或者感情上的愉悦，还是因为它可能带来了某种新业务或慈善机会。我常常能立刻产生与他人共鸣和投机的感觉，但我同样能够产生相反的感觉。
我对他人的兴趣使我能够成功地跨越文化差异，迅速建立融洽关系。这种直接而简单的方法适用于我每天见到的人，也适用于世界各国的领导人。我从来都不觉得密切的个人友谊关系和良好的商务关系一定是水火不容的。事实上，我坚信，最成功的商务协作的基础是信任、理解和忠诚，而这些也正是亲密的个人关系的关键。
建立机构根基
20世纪60年代初，我开始了在世界各地的主要国家扎根的任务。由于我们在拉丁美洲、欧洲和亚洲的分支机构网络非常薄弱，我知道要重新创建一个广泛的全球分支机构网络，将耗费大量的资金和时间。更有希望的方式是与世界各地的当地银行建立合作，并从我最熟悉的地区——拉丁美洲——开始。
一段时间以来，我一直努力要在巴西——拉丁美洲最大、最有希望的国家——建立大通的势力范围。我们在这方面的失败一直让人非常恼火，因为许多巴西商人明白，外国资金是他们实现经济增长和多元化的关键。
1961年，内尔森的一个下属告诉我，南美最大的保险公司南美公司的董事长安东尼奥·拉腊格希亚打算出售其在巴西银行分支机构——巴西抵押银行（Banco Hipotecario Lar Brasileiro）——的大股东权益。虽然按照巴西的标准，该抵押银行的规模很小，但却管理有方，是个赢利机构。于是，我立刻与拉腊格希亚取得联系，对方确认他愿意以300万美元的价格出售自己51%的股份。他同意大通拥有控制权，这样我们就可以将抵押银行改造成一个全方位的商业银行。我们获得了一个前所未有的良机：以超低价格在一个活跃的国度立刻建立自己的势力范围。此外，我将这次收购看成是对我作为总裁、联席首席执行官的想法和力量的检验。
乔治·钱皮恩本能地反对这笔交易。他苦恼的是巴西的动荡政局、常年的财政和预算问题，以及令人眼花缭乱的通货膨胀。的确，那个时候，政治危机四伏，因为巴西新总统若昂·高拉特（Jo?o Goulart）是个深信社会主义的民粹主义者。人们很难预料形势会如何发展，而我们的收购交易显然是有风险的。低价格反映了这种风险，而且我的判断是，如果我们要等到一个国家没有了风险才行动的话，那么我们将永远一事无成。见乔治固执地坚持自己的意见，我便将此事提交给了董事会。我们在董事会上辩论了几次。尽管乔治的同盟表示反对，我却坚持己见。1962年4月，董事会同意了这笔交易。
我们逐步增加在抵押银行的资本权益。1980年，我在我纽约的家中，与巴西中央银行行长卡洛斯·兰格尼喝着鸡尾酒进行了一次非正式谈话后，得以买下剩余的股份。我只是对他说，大通希望扩大自己的股权，询问巴西中央银行是否允许我们着手进行。令我十分惊讶的是，他表示了同意。于是，大通买下了银行的剩余股份。
多年来，事实证明抵押银行是大通的一个良好收购项目。如今，该银行已经改名为大通曼哈顿银行（Banco Chase Manhattan），成为巴西领先的外国银行之一，资产超过11亿美元。对于一项300万美元起步的投资来说，这个项目相当成功。
1962年，我在委内瑞拉进行的一个类似合作项目则顺利得多。大通在加拉加斯设立的代表处已有几年的历史。由于我们在石油界强大的优势，在那里建立战略联盟的优势甚至连乔治·钱皮恩也接受了。
路易斯·埃米利奥·戈梅斯·鲁伊斯——我遇见他的时候，他还是他的国家的外交部长——已经成了沃尔默家族控制的农业招商银行的总裁。1961年，我找到戈梅斯·鲁伊斯，讨论大通的合作项目事宜。经过在纽约和加拉加斯的几次会谈之后，我最终说服了他和古斯塔沃·沃尔默以1 400万美元的价格卖给我银行42%的股份。该交易使我们获得了委内瑞拉一家领先银行的控股权益；银行资产超过7 100万美元，在委内瑞拉各地拥有分支机构15家。
有了这种充满希望的开头，我们在后来的5年里继续在秘鲁、哥伦比亚、阿根廷和洪都拉斯开展其他战略联盟。在拉丁美洲扩张的过程并不总是一帆风顺。无论我们走到哪里，都遇到过民粹主义政治家和严格法规带来的问题——与我们在美国有些地区的经历不无相似。但是，到了1962年年底，在成功地战胜了内部阻力之后，我对我们在拉丁美洲的扩张速度感到欢欣鼓舞，准备在世界其他地区寻找类似的机会。
在加拿大功败垂成
虽然拉丁美洲对我的国际扩张战略来说至关重要，但我觉得加拿大更为关键。加拿大在当时和现在都是美国最大的贸易伙伴，美国公司控制了加拿大一半以上的采矿、石油和制造等行业。大通的许多重要客户都在那里积极开展业务活动。尽管加拿大法律禁止外国银行建立分支机构，我认为我们有必要在我们的国境线以北建立直接势力范围。
那里有一些希望的苗头。早在父亲与麦肯齐·金建立友谊的时候，我就一直保持着与加拿大商界和政界许多领导人的良好关系。第二次世界大战结束后不久，我就从私人的角度认识了莱斯特·皮尔逊（迈克）——当时他是加拿大外交部部长、加拿大驻联合国代表。1963年4月，迈克就任总理，号召加强与美国的政治和经济关系。他的积极态度对我来说，意味着渥太华在对待外国银行方面可能会形成更加有利的氛围。
1963年7月，当花旗银行买下了加拿大麦肯太尔银行（Mercantile Bank of Canada）这家已经有外国权益的最小的国家银行时，大通采取行动的必要性更加紧迫了。花旗银行的收购行为引起了一场民族主义的轩然大波，但它从根本上改变了加拿大金融业务的平衡态势。我觉得这是我们不能忽略的一个挑战。与某个大型特许银行合作，似乎是我们的最佳选择。对我们尤其有吸引力的是多伦多道明银行（Toronto Dominion）——加拿大第五大银行，资产22亿美元，分支机构超过600家。另外，我们收到了道明银行董事长艾伦·兰伯特的一封鼓舞人心的信，信中暗示“如果事情发展到你们觉得有必要在这个地区做一些动作的话，（我）能够理解”。我与兰伯特已经建立了亲密的关系，决定带着购买道明银行高达40%股份的意向去找他。1963年11月13日，我带着这一打算飞往加拿大。
兰伯特已经主动提出请我吃午饭，并建议我们首先在他的办公室私下会面几分钟——这是我提出建议的绝好机会。令我大吃一惊的是，兰伯特一开始就问我大通是否有兴趣购买道明银行1/3的股份。我告诉他，这个主意很对我的胃口，我需要跟乔治·钱皮恩研究一下。兰伯特的提案要求大通投资将近6 000万美元，是我们截至当时所有海外投资项目总额的3倍以上。我意识到，如此巨大的承诺需要仔细考虑，但我直觉认为我们应当抓住这个有可能稍纵即逝的机会，将北美两家最大的金融机构联系在一起。
乔治·钱皮恩没有当即否决这个计划，但坚持说我们应当首先确信我们的美国公司客户对于我们在加拿大一家大银行拥有权益是否觉得有帮助。从我的角度说，这个建议是错误的。在我看来，我们与道明银行联合的主要利益在于产生与加拿大领先公司的直接业务。我们的国内客户如何看待此举似乎相对不那么重要。
当乔治确定我们的国内客户对我们在加拿大银行拥有权益感到不满时，他用这个借口推迟作出决定。这是一个严重的错误，因为向我们敞开的机会之门正在迅速关闭。加拿大财政部部长沃尔特·戈登（Walter Gordon）已经提出限制性立法，要将国内银行任何一个个人或机构拥有的外国股份限制在10%以内。
为了最后一次努力维持该交易的最初条件，1964年11月，我飞往渥太华，去见加拿大外交部部长皮尔逊。我试图说服迈克，在限制大通在他的国家开展业务的能力的同时给予花旗银行自由，这对大通是不公平的，可能不利于加拿大的经济发展。迈克说他赞同我的观点，答应审查立法。但是，几个月以后，兰伯特告诉我们说，戈登已经通知他：“他完全理解并支持外交部部长提出的立法，而从皮尔逊那里取得的任何相反印象都是无效的。”事情就这样结束了。
失去道明银行项目是一次惨重的挫败。我们的失败是大通高层权力分散、我们没有能力就银行未来发展形成统一见解的一个严重后果。这是我与乔治·钱皮恩实施联合领导任期内最令人恼怒的经历之一。
在欧洲的转折点
虽然乔治本能地怀疑国外业务，但全球变革这场不可阻挡的潮流迫使他调整自己的立场，对我们在欧洲和亚洲的业务增长不再抵制。奇怪的是，令乔治改变关于欧洲的想法的转折点却是因为我们通过我们的伦敦办事处管理的在南非的不良贷款。起初，乔治通过该贷款问题更加确信，在美国这个安全地带之外去冒险并没有什么好处。他派出了一个靠得住的上尉去伦敦处理在他看来是国际部造成的混乱局面。
抵达伦敦后不久，乔治的“钦差”便意识到，本就地位稳固的花旗银行不仅在伦敦，而且在西欧的几乎所有主要国家竟然已经变得如此强大。它正在与欧洲公司直接开展业务，并开始大肆争夺大通的那些拥有海外业务的国内客户——这是我长期以来一直警告的危险。
所有这一切都报告给了乔治。他终于同意，我们应当加强我们在欧洲的管理，来抵御这一威胁。那位忠实的上尉后来开展的一项研究确认，大通的竞争力取决于在西欧几乎所有国家立足。那项研究改变了一切。我对扩张的热情，乔治也许会打折扣，但他不会否决对他最忠诚的人经过深思熟虑后提出的观点。于是，我们启动了在整个欧洲大陆开展合作的计划，而这一过程花费了我们在20世纪60年代剩下的所有时间。在那段期间，大通完成了一些重要的收购和合作项目。
在比利时，我们从布鲁塞尔银行（Banque du Bruxelles）手里买下了其下属的商业银行（Banque du Commerce）49%的股份。大通还买下了荷兰信贷银行（Nederlandse Credietbank）30%的权益——该银行在荷兰各地拥有60多家分支机构。我们与爱尔兰银行（Bank of Ireland）成立了合营公司，收购了奥地利和瑞士一些银行的控股权益或全部股份。我们还不断扩大我们在伦敦、巴黎和法兰克福的“旗舰”分支机构的范围和权力，并在希腊和意大利设立了新的分支机构。
到了20世纪60年代末，大通在欧洲的每一个主要城市都建立了分支机构。
在亚洲的扩张
我们在亚洲的最初扩张步伐保守得多，但最终也为银行创造了长期的收益。到了1963年，大通在亚洲的势力还只有日本的两家分行和孟买的一个办事处。显然，我们需要大幅度调整我们在广泛的亚太地区的业务。
20世纪50年代后期，杰克·麦克洛伊曾努力扩大我们在亚洲小得可怜的势力：他主动提出要在印度招商银行——那是一家英国人打下根基的小规模商业银行，有28家分行分布在亚洲南部和东南部各地——购买资本权益。虽然该招商银行的管理方对我们的提议作出了积极的反应，英格兰银行的行长克罗默勋爵却不愿批准。相反，他建议我们收购另一家英国殖民银行——渣打银行——在东亚的各个分行。接着，克罗默说服了英国拥有的汇丰银行从我们的手里买下招商银行，从而强化了英国在亚洲的金融垄断。
1963年，我们的运气好得多——荷兰人拥有的国民商业银行将其在新加坡、曼谷、中国香港和日本的分行网络系统以250万美元的价格卖给了我们。这次收购使我们再次回到中国香港，并在两个大有希望的国家——泰国和新加坡——直接建立了新势力范围。30多位经验丰富的荷兰经理人员随着这些分行加入了我们的行列。他们的才华和关系对大通的地区扩张是无价之宝。在后来的几年里，我们在雅加达原先的商业大楼里开设了一个新的分支机构，在马来西亚、越南南部和韩国也设立了分行。在那个10年结束的时候，我们已经准备就绪，要在20世纪70年代期间为该地区飞速的经济增长提供融资方面扮演强大的角色。
在非洲的跌宕起伏
要在撒哈拉沙漠以南新近独立的非洲国家立足是一项令人生畏的任务。1959年，我在穿越非洲大陆的时候曾经看到过一些机会，但美国银行要进入这些地区所面临的障碍同样有很多。前殖民地政权已经认可了独立，但同时也确保了它们的银行将继续垄断那些地区。这一事实恰好与大多数非洲国家强硬的民族主义政策相吻合，使得美国银行想进入这些国家，不仅困难重重，而且要耗费大量时间。
我们的确在南非的约翰内斯堡、尼日利亚的拉格斯和利比里亚的蒙罗维亚设立了分行。但是，要全面覆盖这个极其富饶的大陆，显然有赖于大通与已经坐落在那里的英国、法国或比利时某个大型海外银行的合作。1965年，这样的机会出乎意料地自己找上了门：标准银行（Standard Bank）董事长西里尔·霍克爵士完全是直截了当地提出要我们购买他的银行的南非分支机构的少数股权，以防银行被国有化。
霍克刚刚将标准银行与西非银行（Bank of West Africa）合并，创建了一个拥有1 100多个分支的机构，分布在非洲和波斯湾的大部分说英语的地区。我们认定，银行的母公司更加适合我们的目标，提议要购买标准银行本身25%的股份。见我们要那么大的份额，霍克和英格兰银行都退缩了回去，但最终同意我们用2 100万美元的价格买下标准银行14.5%的股份，成为他们最大的股东。
一个额外的好处是，西里尔爵士作为一名保守的英国银行家与乔治·钱皮恩相处和睦。他们两人开始勾画一个“宏伟的计划”，即包含非洲、亚洲、拉丁美洲和美国在内的一个强大的全球金融单位。看来，乔治已经理解了我的观点，但他从来不承认这个事实。
虽然标准银行答应赋予大通经营影响力，以及我们在非洲主要市场扩大我们自身业务的机会，结果却并非如此。
我从一开始就强调，大通需要增多在标准银行的股份，以确保我们在银行的全球运作方面有真正的发言权，使我们能够加强我们在非洲的活动。霍克和钱皮恩却不支持，认为这是与他们的宏伟计划相对立的。不过几年时间，形势已经十分明朗——正如一份内部研究所得出的结论——“大通在管理方面的参与已经逐渐减少”。这可不是原先设想的全球化伙伴关系。
1969年，乔治退休后，我决定挽救这一局面。我与英国的国民西敏寺银行（National Westminster Bank）——该银行拥有的标准银行股份少得多，但仍然是个相当大的比例——的董事长一起讨论了这个问题。我们同意，我们两家都应当寻求将自己的股份提高到20%，这样我们就能有效地控制标准银行的经营。霍克和他的董事会（包括乔治·钱皮恩，虽然他已经从大通退休）坚决反对我们的举动，英格兰银行也一样——该银行可能是应霍克的请求进行了干预，阻止我们从大众市场获取股份。
我们的战略暴露了以后，霍克立刻展开反击。在没有征求国民西敏寺银行或大通银行意见的情况下，霍克抢先将标准银行与英国另一家殖民银行——渣打银行——合并。霍克的行动将大通在合并后的银行里的权益减少到10%以下。
该合并还构成了一个难以逾越的障碍，使我们难以继续持有标准渣打银行的股份，因为在渣打银行广泛的全球网络中，有一家由两个分行组成的旧金山小银行。虽然大通在这家加利福尼亚银行中只有微不足道的间接权益，但美联储裁定，大通违反了关于禁止美国银行跨州设立分支机构的规定。我们请标准渣打银行卖掉加利福尼亚的这家分支机构，但遭到了他们的拒绝。结果，1975年，在经过向美联储无数次申诉之后，我们不得不卖掉了我们在标准渣打银行中的权益。
虽然我们在标准银行的投资实现了4 200万美元的利润，但这种关系的终止标志着大通的一大挫折。我们在非洲大部分国家里的势力一夜之间被削弱，我们不得不重新开始创建区域网络。
全球投资银行的失败
虽然开发全球分行网络对于大通成为跨国银行至关重要，同样重要的是我们扩展到其他国际金融领域的能力，尤其是投资银行业务。由于自身缺乏必要的经验，我们决定与我们在欧洲和英国的一些金融界老朋友们一起成立一个银团，提供国际债券包销和贷款辛迪加。
我们接触了罗斯柴尔德（Rothschild）集团的3家银行。由于罗斯柴尔德公司的董事长伊夫林·德·罗斯柴尔德和兰伯特银行（Banque Lambert）的董事长里昂·兰伯特都是我的朋友，因此，我与他们的初次交谈结果是积极的。
与此同时，我们会晤了西德德意志银行（Deutsche Bank）的董事长赫尔曼·阿布斯、瑞士联合银行（Union Bank of Switzerland）的董事长艾尔弗雷德·谢弗和瑞典的马库斯·沃伦勃格——他的家族控制着斯德哥尔摩商业银行（Stockholm Enskilda Bank）。在这3人当中，只有沃伦勃格表示有兴趣，同意继续进行这样的合作。阿布斯和谢弗这两位当代最强大、最有影响力的欧洲银行家坚决反对我们的提议。尽管如此，我们觉得大通与德·罗斯柴尔德相关的几家银行和著名的斯德哥尔摩商业银行联合在一起能产生巨大的力量，是值得去做的。经过与其他机构领导人的广泛谈判，我认为我们已经达成了交易。新闻发布稿已经准备就绪，计划于1966年秋天在大通的午餐结束后发表，届时将启动新银行。
到了指定的那一天接近中午的时候，距离宣布时间只有几个小时了。小马库斯·沃伦勃格来到我在大通广场的办公室。他那心烦意乱的神情十分明显。他结结巴巴诉说完后，我明白了个中缘故。那天上午早些时候，小马库斯给他在美国的主要代理行摩根公司打了一个礼节性的电话。摩根公司的高级主管们对他说，计划中的银团是他们不能接受的，如果斯德哥尔摩商业银行继续下去，那就意味着他们将进行报复。小马库斯接着给斯德哥尔摩他父亲那里打了个电话，得到的指令是撤出银团。尽管我竭力让他改变主意，但小马库斯说他很抱歉，他父亲的决定是最终决定。
当小马库斯在抑郁的午餐中宣布斯德哥尔摩商业银行撤出时，贵族伊夫林·德·罗斯柴尔德作出的反应是宣称如果没有瑞典银行的参与，罗斯柴尔德公司也不打算签署最终文件。虽然我建议大家推迟决定，看看我们是否能够找到另外一家欧洲商业银行伙伴，但残酷的现实是，我们制订的以大通为首的银团计划已经流产。我事后听说，阿布斯和谢弗都向沃伦勃格和罗斯柴尔德集团施加了压力，要他们撤出联营。欧洲人根本不准备让一家气势汹汹的大型美国商业银行在“一枪不发”的情况下就进入他们的领地。我想为大通创建一个投资银行机构的愿望只能再等时机。
扩大全球接触范围，提高影响力
在加强大通与世界上最重要、最有权势的领导人的接触方面，我取得的成功远远超过其他方面。为了提高我们在全球范围内的知名度，我们在20世纪60年代后期决定成立一个国际顾问委员会（International Advisory Committee, IAC）。该委员会成员将来自我们认为对我们的经营成功至关重要的国家的德高望重的商界人士，其中许多人是我的朋友。我们并不是第一个尝试这种概念的机构。纽约的其他银行早已成立了类似的委员会，而我觉得这种思路对于我们也有着真正的益处——尤其是如果我们能够吸引到我所寻求的那种层次的人。
皇家荷兰石油公司（Royal Dutch Petroleum）著名的董事长约翰·劳登同意接受国际顾问委员会主席这个关键职位。约翰的行政能力和外交、管理才能已经使他成为全世界公认的最著名、最受人尊敬的商人。多年来，我在毕尔德堡（Bilderberg）和其他国际会议中见过他，非常喜爱他、敬仰他。正如我们所希望的，约翰招募了一群来自非金融机构的明星级首席执行官——10位美国人、11位外国人，其中包括：
乔万尼·阿涅利，意大利规模最大、利润最丰厚的公司——菲亚特集团——董事长。阿涅利是我们的第一选择之一，他对意大利国内政治具有浓厚的兴趣，并投身于欧洲一体化进程。我觉得，他将给国际顾问委员会的讨论带来个人、政治和商务方面最合适的综合技能。
威尔弗雷德·鲍姆加特纳，罗纳–普朗克公司总裁，担任国际顾问委员会的法国代表。威尔弗雷德是财政部的一名检察官——拥有这个地位的只有几个经过精心挑选的人。他后来成了法国央行的行长、财政部部长。他说的那一口优雅的法语，只有戴高乐能够比拟。
石坂太佐，当时80多岁高龄，改善了我们在日本扩张的计划。作为日本经济组织联合会的名誉主席和200家公司的董事长，他享有极高的威望，能够接触到日本商界和政界的上层人士。
J·R·D·塔特是他们家族巨大的钢铁和工业王国的董事长。作为印度最著名、最成功的商人，同时也是该国最有公众精神的公民，塔特是个极其谦虚、极其朴素、聪明绝顶的人，为大通在南亚的地位作出了重大贡献。
包玉刚先生，作为世界船王，是委员会中又一个富于传奇色彩、颇具影响力的成员。第二次世界大战之前，包先生是上海的一个银行家。后来，他到了香港，成立了一支运输船队，其规模超过了苏联的商船。包先生听说了要成立国际顾问委员会的事，便要求到我在洛克菲勒中心的办公室与我进行私人会晤，告诉我他有兴趣加入这个委员会。我们非常高兴地满足了他的要求。
除了出类拔萃的外国成员外，我们还为委员会邀请了同样出色的美国首席执行官们，包括卡特彼勒的威廉·布莱基、陶氏化学的卡尔·格斯塔克、约翰德里的威廉·休伊特和惠普的戴维·帕卡德。多年来，大通通过招募以下著名人士，保持了国际顾问委员会的声望：C·道格拉斯·狄龙、罗莱·华纳、亨利·福特二世、赛勒斯·万斯、卡林顿勋爵和亨利·基辛格。在工作会议上，银行的高级官员审议银行经营问题，名人们向会议介绍具体的经济问题，而委员们则评论自己所在国家的经济和政治发展状况。
国际顾问委员会定期到国外某个国家召开会议，该国的国家或者政府首脑通常会与其他国家的著名政府领导人和商界领袖一起接见我们的委员会。历史遗迹和文化设施的参观也成了我们日程安排中不可缺少的一部分。而媒体常常报道我们的访问活动。比如，我们第一次访问法国的时候，在凡尔赛宫宴请了法国领导人和他们的夫人。接着，我们到路易十五剧院，欣赏巴黎歌剧院乐团演奏的莫扎特音乐。
1981年，我从大通退休后，担任了国际顾问委员会的主席。后来，随着大通首先与化学银行合并，接着又与摩根银行合并，这3家银行的顾问委员会也合并了。但是，国际顾问委员会仍然是今天大通的珍贵资源，正如我们在多年前创建这个委员会时一样。
增长的10年
尽管出现过领导分歧和损失惨重的延误情况，20世纪60年代的大通曼哈顿银行在建设一家真正的国际银行道路上迈出了坚实的步伐。在这10年里，我们起初只在11个海外地区拥有分支机构；到这10年结束的时候，我们已经在73个地区直接开展业务。我们的网络扩展到了6个大陆：北美、南美、欧洲、亚洲、非洲和澳洲。到了1969年，我们在海外分支机构的存款占了大通所有存款的将近1/3；外国贷款占总贷款额的1/4。国际领域产生的收入在不断增加，并很快超过国内的收入。
乔治·钱皮恩退休以后，我作为唯一的首席执行官面临的挑战是，要确保银行继续加强它在美国的领先地位，尤其是在它作为世界金融大亨扩充势力和加强地位的时候。
小马库斯的优柔寡断最终以悲剧而告终。年迈的马库斯是全世界最著名、最成功的商人之一。他给自己的儿子越来越沉重的职责，结果小马库斯很少有时间留给自己的妻子和孩子们。这一点以及他承受的压力，显然对于年轻的小马库斯来说实在过于沉重。5年以后，他自杀了。