1969年3月3日上午，我接任首席执行官，此时，我已经在银行工作了将近23年。与温思罗普·奥尔德里奇和杰克·麦克洛伊掌权时形成鲜明对比的是，我从银行内部细致地认识了银行，接触过银行业务的大部分领域。但是，与乔治·钱皮恩不同，我不是一个经验丰富的借贷官员。我意识到，由于我缺乏信贷培训和借贷经验，有些董事和高级官员对我有效经营银行并赚取利润的能力持怀疑态度。领导这些男人（银行的所有董事和高级官员都是男性）不会很容易，但我深信我对银行前景的展望是正确的，确信我是在这个大变革时期唯一有资格领导大通的人。
我为大通在美国银行中享有的诚信、优秀品质和辉煌的名声感到骄傲。美国的领先公司都是我们的客户，我们信贷官员的创造性和专业性备受尊敬，其他任何一家银行都无法比拟。此外，大通作为一家机构，认识到了自己在建设一个更加公平的社会方面，有责任起到建设性作用。所有这一切都是我决心要保持的。
那么，我的主要任务不是要拆散银行，而是要通过增强我们在全球的能力，通过引进能够把大通建设成为一家全球性金融机构的现代管理技术，在现有优势的基础上寻求发展。
六大关键领域
如果大通打算继续在金融业务领域展开卓有成效的竞争，作为首席执行官，我觉得至少有六个领域是至关重要的。
国际扩张。虽然我们现在已经在东亚、拉丁美洲、欧洲和非洲开展业务，但在许多国家里的直接势力和我们提供服务的多元化方面，我们的海外业务范围还存在很大差距。到了20世纪60年代后期，美国企业——其中有许多是大通的客户——已经越来越多地涉足国际贸易，并将自己的制造和生产设施建在了国外。因此，现在已经毫无疑问——至少我这么考虑，大通必须在继续国内扩张的同时，更多地把自己建设成一家国际银行。
因而，我最首要的考虑是要制定一个协调性的全球战略，一个在每个洲扩张和多元化的综合计划和具体时刻表。比如，在与罗斯柴尔德和小马库斯合作的早期努力失败后，我下决心要成立一家招商银行财团，为各跨国公司和政府提供贷款，在世界各地从事包销和债券定位业务。尤其具有潜力的似乎是在若干地区直接设立分支机构的可能性，特别是盛产石油的中东地区，而且我还希望去摸索在苏联各国和中国新出现的机会。这一过程的关键在于寻找、培训并派遣有能力管理这个雄心勃勃的扩张计划的人才。这又反过来要求我们用一种完全不同的态度来招募和培训员工。
人力资源。在人力资源方面，大通迫切需要一种更为专业的做法。虽然我们有一个优秀的信贷培训计划，但我们没有寻找人才并为这些人才开辟事业道路的有条不紊的计划。我们没有表现评估系统和奖励机制。我们在聘用和提升妇女和少数民族员工方面取得了一些进展，但我们缺乏一种政策，即强调所有员工都享有平等的发展机会，而唯一的依据是他们个人的表现。我将这项政策进一步惠及外籍员工——否则，他们迟早会意识到，他们在银行得到晋升的机会很有限。
组织规划。从国内为主的批发型银行向提供全面服务的国际银行的逐步转型，要求大通在结构上作出重大变革，而这项工作在20世纪60年代我和乔治发生冲突的那些年里已经被耽搁、被避开，或者只是得到了部分执行。
我们在将大通建设成单家银行控股公司问题上的不同立场——这是我们在共同掌权的最后一年当中遇到的一个关键问题——典型说明了当时的情形。纽约市的其他大银行已经采用了这种组织形式，但乔治反对，担心银行从此会销声匿迹，变成一个大公司的分支。我支持这种做法，因为控股公司能够让我们进入一些新的、具有潜在利润的国内领域，比如保险、按揭银行贷款、管理咨询和基于计算机的服务项目——而所有这些领域都是美联储规定禁止商业银行介入的。
我希望在自己成为董事长之后，立刻创建一家控股公司，作为我希望引进的结构改革的第一步。我还希望改善我们的内部规划程序，因为该程序远远低于一流实业公司的标准，比如通用电气、IBM和新泽西的标准石油公司。
市场营销。虽然市场营销亟须改进，但大通在这个领域确有优势，是我们可以加以利用的。在美国各地东奔西走的信贷官员已经与他们的公司客户——常常包括客户的家庭——建立了牢固的关系。国际市场的信贷官员已经开始与海外客户建立这种关系。我们客户的忠诚度在金融领域有口皆碑，是我们可以赖以发展的基础。然而，我们需要一种更加系统的方法开展市场营销工作，需要一种更加正规的整体战略用于银行服务项目的开发、定价、推广和销售，而这些服务项目将把大通塑造成专业、果敢的现代银行形象。
技术。任何一家银行，其有效经营、创造利润能力的核心是它的后方——即准确、迅速、合理地处理成千上万笔日常客户交易的人员和技术。先进技术在金融界的应用问题，几乎在我刚开始在大通的事业时就已经让我着了迷。1954年，我说服了杰克·麦克洛伊，请电子实验室（Laboratory for Electronics, LFE）——那是我帮助创建的一家公司——研究银行的运作，定制一台计算机来管理我们的经营。当时的时机还不成熟，我们的努力失败了。但是，电子实验室的工作给了我们勇气，促使我们追寻一种更加全面的方式，来实现我们的经营程序和员工队伍的现代化。事实上，到了20世纪60年代初期，我们的运作几乎全部实现了计算机化。
不幸的是，当我成为董事长的时候，我们有27个不同的计算机系统在运行！我们首先必须让那些不匹配的系统合理化，然后确保技术运作人员、负责客户关系的一线官员以及银行高级管理层之间能够产生更好的互动和联系——这些人对即将来临的电子革命所具有的潜力和问题抱有盲目乐观的态度。我知道，我将不得不亲自介入这个领域，但我没有意识到后方成了银行的一个主要问题——直到我们最终控制了局面。
社会责任。最后一个问题是银行的公共作用和责任。战后阶段全美上下团结一心的局面在20世纪60年代中期戛然终止。随着反对越南战争的巨浪和各个城市不断升级的动乱，人们对商界整体越来越厌恶，而这种厌恶之情具体体现在对大银行的态度上。虽然我认为这些比较极端的批评很不负责任，是受意识形态的煽动，但我相信大通的确有责任再次帮助解决国家面临的正常的社会和经济问题。
在那段时间里，我一直是这么认为的。事实上，1968年秋天，也就是公开宣布我晋升为董事长的几天前，我在财务执行官协会的一次会议上就“城市危机”话题作了讲话，我对大家说，我们作为商人所面对的不是一个单纯的问题：“相反，这是我们国家所有重大缺陷的一种大杂烩——不完善的教育体制、严重的失业问题、危及健康的自然资源污染、落后的交通、简陋的住房、匮乏和低效的公共设施、不均等的机会，以及老人与年轻人、黑人和白人之间构成严重危险的沟通失败。所有这些都是亟须立刻采取行动的问题。”
我当时相信，而且到后来我仍认为，私营部门有义务理解并帮助解决这种社会性问题。
大通具有参与公共事业的根深蒂固的传统，但我希望提高银行参与社会的深度和广度。一个机构如何表现自己与社会的关系，对于该机构的公共形象具有重要的影响。我渴望着人们能够把大通看成是一个现代的、进步的、开放的机构。为了塑造一个新“形象”，我瞄准了3个领域：
第一，我要将我们“散兵游勇”式的慈善捐献活动转变成范围更加广泛、策划更加精细的项目，重点放在当前错综复杂的城市问题上。我相信，大通官员的个人参与和率先作用应当是这项工作的一部分，其重要性不亚于公司慈善资金所作的贡献。
第二，我计划把大通曼哈顿广场一号出色的现代建筑，当做全世界新分行和设施的设计、施工样板。
第三，我认为我们的艺术计划——起初我们把它当做一种手段，把大通曼哈顿广场一号装扮得不那么庄严肃穆——可以进一步发展，从而强有力地表现银行在现代世界文化领域中扮演的开明角色。
在我与乔治共同掌权期间，乔治对这些项目都毫无兴趣。在他眼里，这些至多是银行主营业务外的次要工作。但是，在他离任以后，我就能够更加自由地大力开展这些项目和其他活动。
制定新航线
在董事长任期刚开始的时候，我非常幸运地找到了一个极其能干的助手——他叫小约瑟夫·弗纳·里德，是大通董事、世界银行前董事长尤金·布莱克介绍给我的。小约瑟夫曾经是尤金在世界银行的助手，并跟他一起回到了纽约。在我接任董事长位置的几个星期前，尤金告诉我说，我的成功将在一定程度上取决于能否找到一个能干的个人助理来管理我办公室方方面面的事务。他说，里德具备我所需要的所有特质，鼓励我聘用他。
小约瑟夫是个不同寻常、对生活充满激情的人，尤金·布莱克所说的一切都得到了验证。在我担任董事长的12年里，小约瑟夫的友情、忠诚和管理能力起到了关键作用，使我能够处理我不得不应付的各种事务，并度过了许多艰难时刻。
除了小约瑟夫之外，我还得到了迪克·迪尔沃思的大力支持和高明指点。迪克·迪尔沃思不仅是大通的一名董事，也是洛克菲勒家族的财务总顾问、一个亲密的朋友。在我担任董事长期间，迪克帮助我度过了几次危机。在我努力要在银行建立一个高级管理班子的最初几年里，小约瑟夫和迪克对我的帮助尤其大。事实证明，我需要能够找得到的所有朋友。
悻悻而去
刚刚担任董事长的时候，我并没有获得全部的权力和独立性来完成我的工作、实现我的目标。造成这一局面的原因，是因为乔治·钱皮恩拒绝放弃对权力的控制，也因为我自己不情愿全面施展权力。
虽然已经不是银行的官员，但乔治还是一名董事，在每月一次的董事会上继续对我的决定表示怀疑，说起话来就像是命令，表现得仿佛他还是董事长一样。我很肯定，乔治认为他的行为是为了银行的最大利益在作最后的努力，要把银行从我不切实际的计划中“拯救”出来。但是，连他在董事会上的支持者也意识到这种局面是不可容忍的。在忍受了他两年的频繁“冷枪”之后，我说服了董事会修订章程，将董事的退休年龄降到68岁——不无巧合的是，乔治那年正好68岁。在随后的几年里，我偶尔遇到乔治，他还活跃在纽约的商界。几杯酒下肚以后，他常常用刻薄的字眼来诉说他对我管理银行的感觉。
从某种意义上说，我不能埋怨乔治的挖苦。我们两人的共同领导对他来说苦恼异常。他把自己毕生的事业交给了大通——我相信这是他跟我一样深爱的机构，但他从来没有被允许完全独立地管理银行。平心而论，他确信我的“狂想”是很危险的，正如我确信我的那些想法对银行的生存和发展至关重要一样。我们的见解迥然不同，不可能找到真正的折中，只能将就着应付。当然，大通失去的宝贵“阵地”——尤其是被花旗银行占领的部分——是我们永远都无法完全夺回的。另一方面，假如我干脆在1960年辞职——那是我唯一真正的退路——并将银行拱手让给乔治，大通就永远不会发展成为伟大的国际银行。
钱皮恩的报复
乔治还通过更为直接的手段限制了我的权力。1968年秋天，在退休前6个月，乔治强行通过了一项机构重组方案，设立了“董事长行政办公室”，自我继任那天开始运行。他在为自己的行为辩护时指出，纽约的其他领先银行——包括摩根公司——最近都采取了这种举措。行政办公室的构成是：我，董事长；赫伯特·帕特森，新任总裁、首席运营官；约翰·普莱斯和乔治·罗德，新任命的副董事长。这种变革表面上的理由是为了效率。虽然我对于这项重组坚决保留了意见，但在介绍我为下一届董事长的新闻发布会上，我却为之进行了辩护。我在回答一名记者的提问时说：“显然，要有效地处理像大通规模那么大、业务范围那么广的银行所遇到的复杂问题，不是一个人，甚至不是两个人能够做到的。”
虽然我的话不无道理，但显然不全是真心话。那次重组应该叫做“钱皮恩的报复”，因为它有效地阻止了我成为首席执行官。乔治制定的程序要求在作出任何重大决定之前，我们4个人必须意见一致。而由于帕特森、普莱斯和罗德都是在乔治的领导下被提拔上来的，并且在金融业务方面听从他的大部分意见，因而这显然是控制我的一个手段。看起来，在经历了我们担任联席首席执行官的那些年的痛苦之后，一想到我获得他没有得偿夙愿的位置，乔治仿佛就无法接受。
行政办公室只能带来更多的延误和停滞，而这是银行实在承担不起的。我后来意识到，我当时应当立刻反对这种被操纵的体制。但是，我过去从来没有担任过首席执行官，要纠正这一点，还缺乏立刻、果断行动的自信。说实话，这种安排本身就无法管理，是不可能持久的。1971年年初，我说服了董事会解散这个经营性机构，并将它转变为单纯为我提供咨询的机构。
斗殴
令人啼笑皆非的是，在我就任董事长的头几年，银行面临的最大问题源自我和乔治都同意的一项决定：任命赫伯特·帕特森为总裁、首席运营官。赫伯特是名优秀的信贷官员，银行上上下下都很喜欢他。他毕业于耶鲁大学，成功地经营了美国部——他在那个部为乔治·钱皮恩工作——和国际部，并从那里真正地成长，对促进我们的国外活动产生了浓厚的兴趣，这一点令我兴奋不已。
在提拔赫伯特的问题上我们可能犯下严重错误的第一个迹象出现在我为银行的高级管理层在新泽西州普林斯顿安排的一次会议上。那是1969年1月底，也就是我担任董事长的前夕。我举行那次聚会的目的是为了在我的最高层经理中间“形成凝聚力”。我和乔治之间长达10年的嫌隙已经在银行内部造成了严重的分歧，而普林斯顿会议正是我为弥补裂痕、促进团队协作精神的一种努力。
赫伯特喜欢鸡尾酒已经不是什么秘密，但我没有预料到他在普林斯顿的第一个晚上会做出如此举动。多喝了几杯以后，赫伯特开始跟银行里性情暴躁的审计官查利·阿吉缅大声斗起嘴来。人高马大的查利脾气火爆，不大好相处，但他极有才华，非常能干，是将来我和赫伯特核心管理班子的人选。斗嘴很快上升到推推搡搡。还没等我们反应过来，赫伯特和查利已经动起了拳头，其他人赶忙使劲将他们分开。在被别人推出房间的当口，赫伯特大喊应当开除查利。我的“团结”会议以彻底失败而告终。
对这件事，我既愤慨又沮丧。我没有在我的高级官员中间建立起一种更加密切的工作关系，相反，我只是成功地暴露了银行内部存在的深深裂痕。第二天早上，在驱车返回纽约的路上，我意识到必须采取些行动。我实在无法承受容忍这种行为的后果。
但是，我的处境是进退两难。要在赫伯特就任总裁之前1个月就把他开除，一定会冲击银行内部本已脆弱的统一战线，同时也会在金融界引起一场轰动，还可能会严重影响大通的商务关系和经营。我的选择余地非常有限。第二个星期的星期一早晨，我把赫伯特叫到我的办公室，告诉他如果再出现一次这种事情，我就不得不开除他。赫伯特懊悔莫及，向我保证下不为例。厮打的事情没有再出现，但个人的紧张关系还在继续。更重要的是，在我开始银行董事长任期之初，我就深深怀疑自己能不能依赖那个即将成为我的首席运营官的人。
炒鱿鱼
1969年3月3日，我和赫伯特走马上任。头两年，赫伯特的表现令人称道。不管怎么说，他曾经非常出色地管理过银行最重要的两个部门。但是，20世纪70年代初期，我开始注意到，我指望赫伯特负责的许多日常管理和行政职能正在被忽略或作了不当处理。随着时间的推移，他似乎在压力下束手束脚起来。他龟缩在自己的办公室——就在我的办公室旁边，白天很少露面。从我的角度看，赫伯特似乎不愿意，或者说近乎于不能够作出决定，但是，他同时拒绝把重要的事情送到我这里，哪怕是为了征求我的建议或意见。“不能打扰洛克菲勒先生”，他常常这么说，而我往往事后才发现，有时已经为时太晚。赫伯特本应负责银行的日常运作，以便我把精力集中在更为重大的政策和计划问题上，但是，他也没有作出日常的决策。
赫伯特的生活方式也对他产生了明显的影响。他的第一任妻子是个可爱的女性，让他循规蹈矩，控制着他喝酒，让他专心致志地工作。她去世后不久，赫伯特就娶了一个沉溺于纽约“阔佬阶层”的迷人的上流社会女士。但是，整夜在外活动的人是不可能管理一个大型商业银行的，压力和疲劳进一步加重了赫伯特的酗酒问题。我听说有几回，在重要的金融界活动中，赫伯特明显喝多了，不得不趔趄着让人扶出房间。他的下属和朋友们试图掩盖或者粉饰他的行为，但关于这种酩酊大醉的传言在华尔街迅速蔓延开来。
我跟赫伯特谈过不少回，声明我越来越担心他的表现和做事风格。对我的警告，赫伯特总是耐心而后悔不迭地听着，但任何改变都没有。结果，银行的风气受到严重影响，高级管理层开始怨声载道。
到了1971年年初，大通已经有几位董事与我谈起过赫伯特的工作。有些人要求我立刻采取行动。因此，为了强化高级管理层、减轻赫伯特的压力，1971年年底，我向董事会建议另外任命两位副董事长加入行政办公室，分担赫伯特的一部分职责。虽然银行的表现略有改善，但赫伯特的消极态度仍然是个问题。我越来越恼火。到了1972年的夏末，我下定决心，赫伯特必须走人。那年10月初，在达拉斯举行的美国银行家协会（American Bankers Association）的年度会议期间，我叫他到我的房间里来。我告诉他，我对他的表现很失望，因此我计划找人替换他。赫伯特承认工作做得不好，对我的决定似乎感到如释重负。媒体对赫伯特的突然离职提出了一些批评，但了解情况的人觉得我早该炒他的鱿鱼了。
寻找新的总裁人选
我之所以一而再、再而三地给赫伯特改正的机会，其中一个原因是，银行内部明摆着没有能替代他的人选。如果从银行的外部引进一个人，那么对大家的士气会是一种打击，而且，实际上我也看不到有哪个外人能够符合我们的需求。在银行内部，可搜寻的范围也很有限。
最后，只有一个人选比较出众：威拉德·比尔·布彻。比尔在过去的9个月里担任副董事长时表现得很能干，个性随和，对现代金融业了解甚多。比我小10岁的比尔是布朗大学PBK联谊会的成员，1947年作为管理培训生加入银行。他的大部分事业是在商业金融部，主要在纽约市竞争十分激烈的各个分支机构工作，晋升得非常快。我对比尔的知识和个性化作风印象深刻。1969年，我任命他负责国际部，在那里，他大力支持海外扩张。
比尔·布彻是人们乐于共事的人。作为一个经验丰富的管理人员，他工作起来大刀阔斧、热情高涨。我们一起合作得很好，经常在一起讨论问题，谈话很随便。彼此之间没有隔阂或拘束，只有直来直去的干脆劲儿。比尔理解我对大通的计划，能够干练地管理计划的日常实施。几乎转眼之间，银行便扭转了势头。
我自己的班子
我用了4年时间才获得了大通曼哈顿银行首席执行官的全权。老实说，我本应该更加迅速地加强自己的权势，终结钱皮恩的时代。我没有那么做，那是我的失误。但是，一旦我作为首席执行官的作用和位置稳定下来了，我便迅速行动，正确地作出了艰难而痛苦的决定，开除了我的首席运营官——我个人非常喜欢但其表现令人无法接受的人。
我有过困难、恼火的时候。虽然我在银行已经工作了许多年，但我感到很孤独，密友和支持者很少。结果，在银行的内部结构和管理问题上，我行动起来谨慎小心，甚至可以说是谨小慎微。幸运的是，我在其他几个领域领导银行的大胆之举弥补了我的谨小慎微所带来的不良影响。
我说服董事会组建一家单个银行的控股公司，开始改进我们的管理程序，从而为我们将来的发展和扩张奠定了基础。
我们采取了迅速而有效的行动，在世界许多地区建立了直接的势力范围，包括在欧洲不断扩大的工业和金融中心，在迅速走向现代化的拉丁美洲和太平洋沿岸各国，在中东主要的石油生产国，在苏联和中国。
最后，在公共关系领域——包括我们对当地社区和整个社会的慈善捐献、我们捍卫自己所代表的体制的决心——大通成了许多人心目中的楷模。
我对这些成就感到无比自豪，并通过在世界各地的新市场继续扩大我们的势力范围，把加强大通在全球金融行业的领先地位当成我的特殊使命。
1964年，我在哥伦比亚大学的麦肯锡讲座上，概括性地阐述了我在金融业良好管理实务重要性方面、在银行为国内外经济发展发挥更大作用方面的想法。这些讲座后来被纳入《金融业的创造性管理》（Creative Management in Banking）一书出版。