在世界经济大舞台上，企业要想在你死我活的商场竞争中谋求超常规的高速发展，创新已成为现今全球竞争的时尚和潮流。无论是科技创新，还是组织创新，一切都取决于人的创造力。因此，必须建立起有利于企业竞争活力的创新模式。
在整个人类往前迈进的每一步的背后，都有一些孤独的个人在思想中萌发出创造力的种子，这些人的梦想在某一个夜晚将他们唤醒，而另外一些人的梦想却仍旧在沉睡。这个醒来的人就是我们这个世界必不可少的人。
——马斯洛
管理思想演变的新趋势
没有管理的管理是管理的最高境界。没有管理不是取消管理，而是使管理进入更好的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚人的个性和创造力，而未来的社会由于员工的知识更加丰富，获取信息的手段更加高级，这样就可能形成全新的管理模式。
面对市场竞争的新形势，管理理论研究也出现了一些新的趋势，这些新趋势主要表现在以下几方面。
跨世纪的年代是多变的年代，变是唯一不变的真理。任何已有的和常规的管理模式都将最后被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。关于当前对管理创新发展的趋势主要有这么几个观点：管理创新的内容有战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等几个方面。把创新渗透于整个管理过程之中。
整个组织中的每位员工都是创新者，因而组织为此要创造一个适合于每位员工都可以创新的环境和机制。
企业个性化。因为竞争的激烈性，企业必须要有自己独特的个性，模仿别人是难以生存的。所以成功的企业必须具有自己的独特的个性，即具有独特的个性化的产品和个性化的经济管理方式。
但是，也许这是人类唯一最为有力的武器了，能够充分正确地利用这些武器的人在历史书里比比皆是。而在我们之中，如果有谁能够拿起这些武器，熟练地运用，让自己更加强大，就会吃惊地发现，组织在我们眼中的形象已经大大改变了。组织不再是员工的敌人，相反，它成为员工实现自己的愿望与目标的最强有力、最有效的工具。
操纵员工创造的法宝
问题并不仅仅在于“什么因素引发创造力”，而是为什么不是每个人都有创造力？人的潜力遗失在什么地方？它是如何瘫痪的？所以我想一个好的问题应该不是“为何人要创造”，而是“为何人不创造或创新”。其实，当有人创造某种技术时，我们不该看到奇迹般地感到不可思议。
机械的权威性管理组织存在着许多弊端，他们只是要求部下完全服从，说一不二，甚至把部下当作随时可以替换的零件，否则就以辞退为由来进行威胁，这必然会形成企业短期化行为的局面。因此在民主式管理的领域中，有必要对创造力的心理动力有更深入地研究。
发挥员工创造性的新业务
秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情。而且只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己的创造性才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。
具有创造性的领导能够想象各种可能性，并能观察到别人看不见的机会。他善于创新，并能从不同角度反复考虑问题，以寻求新的解决方法。他鞭策自己打破传统旧习，并经常自问：“我们能发明什么新产品？我们怎样为我们的顾客提供更优质的服务？”对待他的员工，他也采取这种积极、有远见的做法。领导对员工的能力充满信心，并坚信他们的机构能够解决好自己内部的问题，通过发挥员工的创造性，开创新的业务。对于领导来说，这样便创造了一个良好的企业氛围，因为他把员工看作是企业内的知识财富，同自己一样，他们的脑子里也充满着潜在的能力，如果能够充分发挥出来，那么他们创造的价值将数倍于账面价值。
为了确保员工的创造性得以充分发挥，具有创造性的领导能为员工提供适宜的条件。他们认为最好的方法是与员工进行交流。他们经常向员工提出一些尖锐的问题，并鼓励员工重新塑造自己和他们的思想，支持他们“出格”的想法，鼓励与领导对话并提出不同的意见——这意味着具有创造性的领导提倡具有创造性的冲突，并愿意听到不同的声音，他们鼓励冒险与实践。
为了员工得以施展其创造性，具有创造性的领导必须能够承受另外一种风险——自身内部的风险。他必须允许员工发表与自己有激烈分歧的看法，并允许员工与他一同分享成功的荣誉。这就要求必须创建出鼓励及奖赏创造性的环境，并反对所有妨碍创造性发展的各种做法：滥用职权；威胁、恐吓及官僚主义。他知道为了让员工做得最好，他们需要一个充满活力的、安全稳定的氛围，需要一个不被政界、过时的政策以及不公平竞争所干扰的工作场所。
这些领导一般都是首先开发自己创造性的思路，并把重点放在自己的创新才能发展上。他们一旦培养了自身的创造性，那么发挥员工的创造性也就变得容易多了。秘诀就是发现员工的长处，并让他们多做自己擅长的事情，而且只有当员工感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己的创造性才能。如果员工感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激励，他们就不会、也不可能把工作做好。
成功的管理者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己的创造性潜能，从而使他们能更容易地发挥员工的创造性。
这样的领导愿意雇用应变能力强、对问题寻根究底的员工。他们帮助员工发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中。而且，杰出的领导还特别注重为员工提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。
有时，创造性的的确确是偶然出现的。但是，创造的过程并不一定是偶然的。创造性的发挥需要三个步骤。
第一步，管理者需要了解每个员工所特有的才能。无论怎样，每个员工都有其特殊才能，这需要领导去挖掘。
第二步，管理者需要组织安排、调整员工的工作岗位，以利于培养他们的创造性。摆脱一切不利于生产的条条框框，把官僚主义减小到最低限度；在一切可能的前提下，尽量多给予员工所需要的灵活空间。
第三步，管理者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持员工的实践及适当的冒险。
在上述步骤中，最后一步是至关重要的。这是因为人们在乐于尝试一切新事物之前，他们需要舒心的环境，具有安全感并充满自信心。
对于任何管理者来说，他们所面临的挑战就是如何创立一个能激发员工全部创造性的适当环境。
无论安排任何工作，管理者都首先寻找天生头脑灵活的、具有“出格”想法的人。而且可以从他以前的工作表现，能够很好地预知将来的工作成就。他寻求并制定在举止、思想及行为方面的行为规范，这些行为规范应该是能使人高度满意、充满自豪，并能给予员工精神及物质上的奖赏。他倾听员工的想法，他观察什么能使员工满足，在哪些方面他们能够经常地做出贡献。
一旦发现他的下属有才能，他就极力将其安排到适宜的工作岗位上。曼斯菲尔德说：“你不应当让员工承担不适宜他们的工作，否则，不愉快及麻烦就会接连而来，这是因为他们在做着自己不擅长的工作。”
一个人长处的最佳体现取决于另外一个人，尤其那个人是一位令他信服且支持他的领导。
在把合适的人选安排在适合他的工作岗位之后，领导者开始建立明确的、具有挑战性和创造性的目标。这正与迪斯尼主席迈克尔·埃斯纳曾努力倡导的环境相吻合。
当你站在这种高度来考虑你的工作时，显然你就会用非凡的方法来制定各项计划。而今，他制定了明确的目标——各种目标均体现了创造性，并规定了严格的工期，然后让大家各抒己见，以确保他自己不会妨碍他们发挥自己的创造性。如果你为你的员工中的某些人规定了很高的标准，而这些人又是充满活力。积极进取的人，我深信他们会为实现目标而尽心竭力。他们要表明他们是能够达到目标的。这种方法是很有效的。
但只设定目标是不够的，还应倡导标新立异的想法。人们施展自己创造性的方法是不同的，有些人喜欢在原有的工作方法上下功夫，而有些人则愿意用全新的方法去实践并得出结论。研究表明，虽然采用截然不同的方法，不过具有同等的创造性，但他们会以不同的方式表现出来。建设“欢乐城”的人们坚信：我们追求的是我们所能想到的最完美的、最与众不同的方法。虽然如此，我们仍要设法改进我们最佳方案的十分之一，然后再把各个更好的方法综合起来。例如在教育区，我们的设计就综合了大家认定的最优秀的20名教育专家的意见。
最后我建议，创建一个允许人们以自己的方法施展其创造性的自由空间。不论他们是什么角色，我们应该鼓励他们提出“如果……怎么办”。在这种环境下，即使对于其工作与创造性没有多大兴趣的人，也会看到他们考虑用新的方法工作。
激发潜在创造力的10种方法
有点子才会有创造发明。千万年来，如果没有创造力，锐石和竹棒永远也搭不到一块成为长矛。创造力是科技发明背后的推动力，也是点燃灵感的火花，帮助企业赚进厚利的武器。
拥有源源不绝的好点子，是工作成功的秘诀。尤其是在瞬息万变的社会，企业甚至员工的成败，往往取决于其应变之道。因此，训练自己随时激发新的点子以应万变，是我们迈向成功的不二法门。
以下是激发潜在的创造力、应变力以及洞察力的10种方法：
首先，相信自己有创造力。激发创造力最大的绊脚石，是认为自己缺乏创造力。很多人有这种观念，完全源自父母、师长错误的灌输。他们以为创造力是不可企及之物，应该以敬畏之心看待发明家。但是，即使是最伟大的创新点子，也并非无迹可循、难以捉摸的。以电视游乐器发明人诺南·巴希奈为例，他的灵感即来自游戏与电视。这两项最受人喜爱的东西，经他一结合，变成了价值5亿美元的点子。其实，这只不过是一个平凡的联想。
其次，立即捕捉灵感。当意识进人睡眠状态，或沉浸在其他事情时，潜意识仍会继续思索。诗人雪莱曾说：“伟大的作家、诗人和艺术家，都曾经证实自己作品的灵感来自于潜意识。”
你可以尝试，在灵感来时，放下手边的事，立即捕捉它。富有创造力的人都宣称，他们的灵感通常是在入睡之前，或者刚睡醒时产生的。事实上，他们所说的话是有科学根据的。创造力和脑波阀有关，而脑波阀控制着人熟睡前这段时间的意识知觉。
不妨将便纸条、录音机放在床边，以便灵感来时能尽速记录下来。即使睡意正浓，也别吝于起身整理突如其来的构思，这样所得到的回报，将远远超过加班加点致使睡眠不足所获得的效果。
再次，打破安于现状的束缚。安于现状，无法激发你的创造力，应当摆脱这种束缚，改变一下日常步调。
不妨以画画的方式，把问题“记”在纸上。画画和右半脑的活动有关，它能触发影像、观念及直觉；写字则和主控知识、数字、逻辑的左半脑息息相关。让思潮随着信手乱画飞扬，画出你所想的问题，并从各种角度来描绘它，进一步在脑中将它转变成动画。逐步习惯以视觉和脑部知觉来处理问题后，你会惊奇地发现，原来激发灵感是这么容易。
第四，换个新环境。换个新环境和创造新点子大有关系。据研究发现：人们坐在飞机上更能想出好点子；当飞离地面八英里高时，人的心思处在极端的创造区里。另外，在公园散步或在海滩漫步，都可激发想象力。周末在乡间租间小屋，在那里生活一段时间，对激发创造力也有帮助。
第五，思考多种方案。平常我们多养成“只找一种答案”的习惯。很多商界人士只要发现了一个解决问题的方法，马上就会松口气，说：“这办法不错，我们就这么做。”但是更富创意的主管却会说：“方法是不错，不过再想想，看有没有其他更好的方法。”
找出各式各样的解决方法需靠不断地思考，一有难题，便将它记录在备忘录上，并写出所有你能想得到的相关事件及解决方法，然后再向那些你认为可能会提供好建议的人询问解决之道。
第六，置身新领域。一个年轻人请教管理专家彼德·杜拉克如何成为好主管。杜拉克回答：“学拉小提琴吧。”他的意思是，任何让你置身新领域，或迫使你摆脱原先安适怠惰的活动，都可能激发想象力。最好的活动是磨练平时不常用的另外半边脑。有时这类活动会形成神奇的组合，例如艺术家身兼棋艺高手，生意人还是个演奏家。
第七，经常诘问自己。这种定期反省的方法，可以帮你确信自己的创造构思。问问自己：“不提出工作计划对我有什么好处？我非得在下属面前扮演指挥者的角色吗？”常常诘问自己，能使你更肯定、或矫正、或全然放弃原先的构思。不论使用何种诘问方法，你都在启开着新点子的大门。
第八，相信自己有可行之道。这种想法可以使你摆脱压力，让思潮自然涌现。如果遇到问题时，老是问自己：“我做得来吗？这点子行得通吗？”因担心做不好、做不成而畏缩不前，反而会阻碍创造力。坦然接受自己、相信自己采取的每一种方法、步骤，才能激发你找到解答。
第九，组织“脑力激荡”小组。“脑力激荡”是一群人（最好5至8人），针对一个问题，各尽所能地提出任何可以想到的解决方案。组成这种工作小组的关键，在于必须暂时抛却批评争辩，不论别人提出多么离奇古怪的点子都要认同，使每位员工的思绪在完全无忧虑的状态下，尽情发挥想象力。当大家的点子都掏空时，小组便可以就记录开始讨论了，但为了节省集体讨论的时间，必须先让每位员工把记录内容过目一遍，再进行辩论。
这个有趣而有效的方法，可以动员更多的脑袋构思寻找解决之道。
最后，化创意为行动。所有的构思都必须付诸实行，才能真正具有价值。不要吝于将创意付诸行动。试试看哪些点子行得通，哪些行不通，然后你就会自己想象出点子，而且对这个世界很有帮助。肯定自己的创造能力，并付诸实践，你也能成为创意天才。
模仿也是一种很好的创新
创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
杜拉克巧妙地解释了“模仿”也是一种创新。他说，“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾，创造性的东西必然是原创的，而模仿品，则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情，别人已经做过，但是，它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。
这个战略最成功的而且也是最高超的实践者就是IBM。
20世纪30年代早期，IBM生产了一种高级计算设备，为美国纽约的哥伦比亚大学的天文学家进行计算。几年以后，它又为哈佛大学设计生产了一部早有类似设计、被称为计算机的设备来进行天文计算。到二次世界大战时，IBM制造出了一台真正的计算机——是第一台计算机，具有现在所说的计算机的特征：“内存”和编程容量。但是却很少有历史书籍将IBM作为计算机的发明者而提及，原因是，当1945年IBM完成它的高级计算机时，它就放弃了自己的设计，转而采用竞争对手的设计，即宾夕法尼亚州立大学开发的ENIAC。ENIAC更适合在商业上使用，如发放工资，只是它的设计者未看到这一点。IBM采用了ENIAC，并生产了许多这类计算机，利用它们进行“数字处理”。当IBM生产的ENLAC于1953年面世时，它立即成为商用、多功能、主机计算机的标准产品。
这就是“创造性模仿”战略。等到别人已经创造出了新的事物，但还差一点火候时，它再开始行动。在很短的时间内，这个真正的新事物能够完成最后一步工作，以满足顾客的需求，使之愿意付钱。创造性模仿后设立标准，控制市场。
在个人计算机方面，IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是苹果企业的设想。起初，IBM的每一位员工都认为生产小型、独立的计算机是一个错误，因为它不经济、不完善，而且昂贵。然而，它却成功了。这时，IBM立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，以求垄断或至少是控制整个领域，结果就产生了PC机。在两年的时间内，它就取代了苹果企业在个人计算机领域的领导地位，成为卖得最快的品牌和行业标准。
创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位，或者控制市场或行业，而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时，市场已经形成，新事物已经被接受。而且通常情况下，此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。
创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反，先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务，它只是将已有的产品或服务完善，并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时，还缺少一些东西。可能是产品特性，可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分，也可能是产品在市场中的正确定位。总之，创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。
创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看，IBM的PC机与苹果个人电脑无特别差异，但是IBM从一开始就向客户提供程序和软件，而苹果企业仍然通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM打破了自己多年来的传统，开发各类分销渠道、专卖店，还通过大零售商及自己的零售店等来销售自己的产品。它使顾客很容易就能买到产品，并很容易地使用。这就是IBM个人计算机市场的“创新”。
创造性模仿从市场而不是从产品着手，从顾客而不是从生产着手。它既以市场为中心，同时又受市场的驱动。
创造性模仿策略所需要的基本条件是：
它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功，他们是服务于先驱者创建的、但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求，而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险，而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图躲避风险而进行多个事业，分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误，如当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。
由于创造性模仿的目标是控制市场，它最适用于日常消费这样广大的市场。当创造性模仿者采取行动时，市场已经形成，需求已经产生，只是原产品所缺少的东西被创造性模仿者给弥补了。这就要求模仿者具备警觉性、灵活性，并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。
经典剖析
麦可·瑞依谈员工创造力
麦可·瑞依是美国史丹佛大学商学研究所的教授，也是一家管理顾问企业透视合作关系的创办人。瑞依是一位社会心理学家，在广告以及行销管理领域有着丰富的经验，他同时也是全球企业学院的员工。
瑞依在史丹佛大学商业研究所的课程一直深受学生的欢迎，课程名称为“企业内的员工创作力”。他曾经指导过数千名学生，透过一段时间实践，使他们在职场中完全发挥自己的创造力。而这个课程也邀请许多著名的客座教授演讲，他们都是美国顶尖企业的领导人，包括了史伟伯·耐特、麦肯纳，还有其他优秀的领导者。
麦可·瑞依运用长期累积的教学经验自行创办一家企业。他和几位合伙人创立了透视合作关系顾问企业，帮助一些企业和员工重新获取人们与生俱来的创造力。瑞依和合伙人共同表示，当创作力的泉源枯竭，员工的工作表现就会大打折扣，企业将无法正常地运作。如果能达到发挥创作力潜能的目的，企业的营运就可以获得大额的利润。
我在商学院的课程之所以如此受欢迎，大多因为这个课程的主要内容，也就是马斯洛在他日记里所写的。我们称它为创作力，这是生活中最难得的东西，来这里上课的学生也都了解这一点。我们邀请了200位演讲者，上台说出在创作力方面的故事和亲身体验。大约有十分之一的演讲者之前曾经上过这堂课，现在他们在商场上都有非凡的成就。他们回到学校向学生演讲，和学生共同分享自己的经验。
其中有一位演讲者还特别说，这不是一堂和商业有关的课程，也和创作力无关；他说，这是和你自己生活有关的课程。我们都曾试图帮助学生以及企业管理者，回答两个非常重要的问题：我是谁？我一生的工作是什么？我们根据马斯洛的理念，帮助人们找到自己的“高峰经验”，也就是发现真正适合他们的工作。这份工作让他们完全沉浸在工作的快乐中。即使大地震来袭，天花板掉下来也不会影响到他们自身。
我们的创作力以及创新能力，不是与生俱来的，它潜藏在每个人的心灵深处。当我们观察小孩时，很容易发现他们在成长过程中所失去的东西。小孩是天真无邪、非常诚实的，他们想象力丰富，非常有创造力。如果我们能将所有因为社会压力而失去的创作力重新获得的话，就可以对社会做出很大的贡献。
在哈佛大学有一项研究课程，测试幼童以及年幼的小孩在智商、空间性、视觉性、社会性以及情商的发展。最后研究者发现，大部分的小孩到四岁的时候，就已经到达天才的标准了。反而在四岁以后，经过各式各样的发展过程以及外在环境的影响，在这方面的分数反而变得愈来愈低。
我谈这个事例的目的，主要是说明小孩在四岁以后，就会逐渐受到父母亲以及社会的影响，努力表现出让别人喜欢的样子，在不知不觉中就掩盖了原本拥有的创造力。我们总是不断接收来自父母亲或外界的讯息，告诫我们不可以做这个，不可以做那个。即使是大家公认最好最开明的父母亲，也都会传达出这样的讯息。最后，当我们到达35岁或40岁时，原来的创作力已全丧失殆尽。
其实，很多时候你所听到的，并非你内心真正的想法，但是它却告诉你该怎么做，因此对你的创造力造成直接的障碍。我们必须想办法改变这种情况，试着观察这个阻止你做某些事的声音一天出现几次。我们希望能帮助人们扩展自己的生活，去发掘隐藏在组织以外的全新世界。
而且，我们处在一种信息变化万千、竞争厉害、工作压力大、快节奏的局面。过着创造力的生活确实是一大挑战。马斯洛说，创作力源自于模糊、不确定、一闪即过、不可预测。他认为正是这些特质使得创造力具流动性，这些特质正是我们必须面对的，他的真正意思是什么？
事实上，马斯洛说的是一种真正的自我信任。相信自己拥有创作力就是一种自我信任。虽然看不见，但确实存在。在我们目前的科学领域中，我们只相信肉眼能看得见、可测量的东西。创造力不只是提出想法、解决问题，或是制造另一个创新的产品。发挥创造力的过程包括乐趣、智慧、信念、同情心以及直观。你必须相信自己拥有源源不绝的创作能力。
我们有必要帮助每个人能够轻松面对纷繁复杂的外面世界。这些特性正是激励我们拥有快节奏的工作步伐并维持生活的原动力。我们一直在探讨组织内的组织急流。事实上，我们每个人都身在急流中，我们一直活在完全掌控的假象里，事实上我们掌控不了任何事。
这是对固有的保守观念的一处反击，人们必须摆脱旧有的束缚，释放出隐藏在内心的创造潜能。
在协助学生以及企业领导人重新获得他们的创作能力以及创新能力时，这里没有一个一成不变的方法。我们首先引进一个概念：放任生活。我们要求所有的主管人员利用一星期的时间，什么也不想，什么也不做，没有任何事情缠身。我们也建议他们自然地说出：“我不知道。”这种做法可以协助他们学习信任自己的创造天赋。
创造力是个人特有的天赋，所以我们必须利用多种不同的方法激发创造力，包括沉思、武术、绘画、音乐、歌唱和写作。我们努力让他们与自身具创造力的部分重新产生连结。我们所教导的“不盲目下结论”的概念，对企业主管产生了极大的影响。当他们察觉过去有许多武断的行为时，感到相当沮丧。当我们消除内在评断的声音后，不论是员工或因他有无限的成就可能。不评判让你更能接收创新的想法。你应该从平常不会想到的地方开始收集资讯。例如，曾有这么一个企业，是专门生产消费产品的，组织了180名经过挑选的员工来这里学习。该企业一位副总裁跟我们说，其中有一个员工，非常文静，工作上也没什么突出的表现，自尊感非常低落。上完这个课程以后，这位员工决定要加入该企业的某个部门，他负责开发一项特殊的产品，最后这项产品的开发获得空前的成就，并且在同类市场中独占鳌头，这是个不容否认的事实。我们能帮助他释放出内心的创造潜能。
有一个企业经理，他们有一项特殊的产品需要政府核准后方可批量生产。但是政府单位却回复说，这项申请需要比一般的申请程序延迟两年才会被核准。他说，如果在以前他可能会无奈地接受政府的决定。不过，这一次他决定运用在这里学到的东西，尝试释放自己的创作能力，结果政府在半年就核准了产品的制造。
另外，有一个企业领导者遭遇一件标签问题，他和工作伙伴也在这里学到必须相信自己的创作能力。后来，不但解决了标签问题，并且还为此项解决过程申请专利。还有，一群事后研究及开发的团体，在开始工作以前，总是要花一个小时的时间去做事前准备，后来他们运用学来的创作技巧，结果把准备的时间从原来的一小时缩短为一分钟，每一年帮企业节省将近30万美元的费用。
有时人和人之间的相互关系，也会在这种创作力的过程中发生改变。他们会自然地形成自主性的团体，有如一个小型社区。团体欢迎不同的想法，每位员工都可以进行有理的争辩，彼此相互信任。通过重拾内在创作力的过程，我们找到全新的合作模式，使团体有着前所未有的惊人表现。
其实，马斯洛的主张可以在工作中很容易被发现和印证。当人们展现创作力时，可以敏锐地觉察出任何的可能性。但是当创作力的源泉消失时，就会回到控制机制的运作模式，无法看出多种的可能性。
我感觉读马斯洛的著作真是得益匪浅，而且也是一种享受，他会为我们如何生活指明方向。我们所使用的方法，均是在协助人们专注于现在。为何我们总是在虚度光阴，全不在意周围正在发生的事情？我们必须教导人们学习如何专注于当下。
马斯洛同时也提到恐惧的感觉。我们针对这个话题设计了很多课程，我们提出一个“客观智慧的声音”的概念，我们透过这个声音观察世界、理解世界。我们探讨人们心里深层的恐惧，希望每位员工都有机会以匿名的方式与其他主管讨论自己的恐惧。之后发生的事令人难以置信。人们开始找出员工恐惧的相似性，他们的恐惧让彼此更为亲近。当主管了解自己的恐惧是如此的深时，就会开始怀疑员工的恐惧会有多深？这份恐惧会如何阻碍我们的创造力？
而且还应意识到，无论哪种十分强烈的情绪（恐惧、气愤、伤害和悲伤），它们的源头是共通的，这个源头也是喜悦、快乐等情绪的来源。如同马斯洛所说，我们相信任何的性格弱点都有美好的一面。当我们揭露其中的源头之后，就能找出那美好的一面。在创造的过程中，最具突破性的时刻就是一刹那，当你看到一件很美丽的事物，而且深深为其吸引时，仿佛全世界都停止运转，而你内心的某样东西受到触动，像是一道微弱的闪光，让你认清自己本身的创造力。
我们非常鼓励人们养成写日记的习惯，把在这里学到的、发生的一切都记录下来，这是练习集中注意力的一种方式，非常重要，尤其对于像我这种A型人格的主管来说，因为我们不习惯思考，在高科技产业中尤为严重。我们必须随着市场的变动奋起直追。你有一群优秀的人才，能快速地顺应市场的变化，但是却没有时间静下心来思考。他们从未停下来，仔细思考自己在做什么。他们知道游戏的内容、游戏的规则，也参与其中。但他们却不愿花时间思考：“有另一种不同的玩法吗？”或是：“我还想继续玩吗？”
我们必须下定决心协助人们过着有创造力的生活。一切从员工开始做起。因为每位员工都能够贡献特殊的才能，促使企业制造创新的产品，降低生产时间，做出更有效率的计划，进一步改善决策过程。
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